Durabilité et business : comment convaincre un COMEX qui ne parle pas RSE

De la conformité à la création de valeur : ce que les dirigeants font vraiment de la durabilité

Lors du salon Produrable 2026, Capgemini Invent animait une table ronde intitulée "De la conformité à la performance : comment la Sustainability devient un levier business et transforme le produit". Juliette de Maupeou, VP Sustainability de Capgemini Invent, réunissait trois praticiens aux univers très différents : Jean-Benoît Besset, EVP Group Environment & Energy Transition chez Orange, Antonia Höög, Chief Sustainability Officer chez Keolis, et Stéphanie Lumbers, Directrice Développement Durable de la FEBEA (Fédération des Entreprises de la Beauté).

Les chiffres qui changent le regard

Capgemini Research Institute a interrogé 1 400 dirigeants dans le monde sur leur perception des enjeux de durabilité. Les résultats bousculent quelques idées reçues. 69 % des organisations déclarent aujourd'hui générer un retour sur investissement grâce à leurs projets de durabilité — contre 49 % lors de la précédente édition. 67 % constatent une baisse de leurs coûts opérationnels, 64 % un impact positif sur leurs ventes, 61 % une accélération de l'innovation. Six dirigeants sur dix estiment que la circularité peut réduire leur dépendance à des chaînes d'approvisionnement devenues critiques.

Le message est clair : la durabilité n'est plus un centre de coût. Elle est en train de devenir un levier de résilience et de création de valeur mesurable.

Parler le langage du business — pas celui de la RSE

C'est l'un des enseignements les plus concrets de cette table ronde : la durabilité ne convainc que si elle parle le langage de son interlocuteur. Antonia Höög (Keolis) le formule avec une franchise désarmante : "Adaptation climatique" ne parle pas à un directeur opérationnel. "Continuité de service", oui. "Résilience" résonne en COMEX. "Robustesse de la chaîne" résonne sur le terrain. Le mot change, le fond reste le même — mais l'adhésion, elle, change radicalement.

Même logique chez Orange : quand Jean-Benoît Besset explique que l'énergie représente près d'un milliard d'euros de coûts annuels pour le groupe, consommer moins d'énergie cesse d'être un sujet RSE pour devenir un sujet de gestion. C'est à partir de là qu'Orange a lancé son programme Green dès 2015 — bien avant que la CSRD n'existe.

Raisonner en événements improbables, pas en moyennes

C'est peut-être l'idée la plus dérangeante de cette table ronde — et la plus juste. Jean-Benoît Besset le dit sans détour : les business cases traditionnels raisonnent en moyennes. Mais les événements climatiques, eux, ne sont pas des moyennes. Ils arrivent aux extrêmes, et c'est là qu'ils font des dégâts.

L'analogie de l'assurance est frappante : personne n'espère avoir un accident, mais tout le monde s'assure. Les investissements en durabilité — notamment sur l'eau, la biodiversité, la résilience des approvisionnements — doivent être pensés comme des primes d'assurance contre des risques devenus de moins en moins improbables.

La chaîne de valeur : là où se jouent 80 % des enjeux

Chez Orange, 80 % des émissions carbone proviennent de la chaîne de valeur amont. Pour les entreprises cosmétiques adhérentes de la FEBEA, le scope 3 représente entre 90 et 95 % de l'empreinte. Aucune entreprise ne peut décarboner seule — et aucune ne le fera en restant dans une logique de contrainte réglementaire imposée à ses fournisseurs.

Ce que cette table ronde révèle, c'est un changement de méthode : on passe du "signe ici que tu t'engages" à une logique de plans de progrès co-construits, d'identification de leviers opérationnels précis, et d'intégration de critères carbone concrets dans les appels d'offres. Chez Orange, une box qui consomme plus qu'un certain seuil d'énergie n'a même plus le droit de concourir à un RFP (Request For Proposal, ou demande de proposition en français) — et ce seuil baisse chaque année.

Côté FEBEA, la réponse est collective : une coalition sur les emballages en fibres végétales, une coalition sur la traçabilité des ingrédients (Trace), des entreprises concurrentes qui travaillent ensemble sur des enjeux "pré-compétitifs" parce qu'elles partagent les mêmes chaînes d'approvisionnement et les mêmes risques.

Trois conseils pour les dirigeantEs et les dirigeants

En conclusion de la table ronde, trois recommandations émergent

Choisir le bon scénario de référence. Le monde d'il y a dix ans n'est plus la bonne référence. Les événements dits "improbables" s'accélèrent et deviennent des scénarios de base.

Chiffrer vite, sur plusieurs axes. Quantifier les impacts humains, opérationnels et financiers — y compris en incluant la perception client. .

Protégez-vous — et coopérez. La RSE crée un cadre de sécurité. Mais aucune entreprise ne franchira seule la transition. La coopération — entre concurrents, avec les fournisseurs, en coalition — n'est pas une option. C'est la condition.